企業の活動において、最も曖昧な部類に入る業務の一つが「評価」ではないだろうか。
この考えに至った理由を以下に３つ挙げる。

１． 説明責任を「最低限」という基準において適用していると思われる。
２． 評価システムを決定する人事と、実際に運用する現場の温度差が大きい。
３． 評価をする管理者自体が「評価方法」に対しての教育を充分に受けていない。
財務とは異なり、「人事評価」は曖昧でも、体裁の悪さが発覚しづらいため、曖昧なまま評価システムが運用される事が多いような気がする。

自分が体験した例を以下に示す。
転職前の会社で、1990年代後半に富士通が採用した「実力主義」方式の人事制度を改良した制度が採用された。
人事部主宰の説明会、資料配付（当然門外不出とされた）などが制度採用の数ヶ月前から行われ、具体的な数値による目標管理制度(MBO)が実行されることになった。
しかし、人事部側の説明が極めて曖昧であり、まるで政治家の自主規制法案のような「抜け穴だらけ」の印象が根深く残った。
富士通の「実力主義」方式の人事制度が各方面で「失敗だったのでは」と囁かれる時期での採用に現場では、動揺と不満が噴出した。

一般職では「そもそも基準が曖昧である」「年功序列で昇格した管理者が正しく制度を運営できるのか？」などの疑問、不満があった。
管理者では「制度の運用が適切に行えるか不安」「実力主義といいながら、温情的な部分、財務制約により高評価を付けられる人数が定員制になっている」ことなどが疑問視された。

「従業員に公平に」ということで、評価制度（人事制度）は、どのような業種でも「ほぼ横並びに制度が適用される」ことが多いと推測する。
同一企業内では営業部門、製造部門、研究開発部門の評価制度自体は同じであろう。
営業では、期の売り上げ成績という具体的な数値として管理が容易な職種である。
翻って研究開発では、事業の柱となるような有用な研究成果が出るまでに10年くらいかかる事はざらにある。
これらを横並びに「評価」することは本当に公平なのだろうか。
これからも考察を行っていきたいと思う。

内的報酬と外的報酬という概念は、キャリア開発で学んだ主観的キャリア、客観的キャリアという概念に近いと思う。

個人的には内的報酬を個人が重要視するためには、ある程度の外的報酬、特に金銭的な報酬が保証された環境でなければならないと考える。
これは外的報酬の不足分を内的報酬で補完することはできないのではないかという考えに基づいている。
具体的なシーンを想定してみれば容易に理解できる。
「君、今年はすごく頑張ってくれたが、基本給もボーナスも昇給ゼロだ。その代わり、褒めてあげよう。」と言われて、モチベーションが向上する者はいないだろう。

外的報酬に関してもやはり一番重要なのは金銭的報酬である。
その中で業績給は、いまだ不透明な運用であると考える。
以前の勤務先、現在の勤務先でも同様だが、基本的には業績給の考えが取り入れられている。
しかし、前回の「評価」の時と同様に、原資が決まっている中での業績給は、どうしても正規化されて業績を正しく反映した報酬にすることができないと感じている。
また、企業側としては、この「業績給の不透明さ」を悪用して賃金カットを行うことも考えられる。
実際に、以前の勤務先では、年功給から業績給にシステムを変えたときに、平均年収がガタ落ちになる人が続出した。
逆に年収が上がったという人はほぼ皆無であった。

報酬は極めて重要なファクターである。
内的、外的含めて、自らの業務行為の結果を示すものだからと考える。
人間にはあらかじめフィードバックシステムが組み込まれているため、自らの行為と、それがもたらす結果との差異が、次の行動に反映される。
そういう意味で「評価」と「報酬」は、企業側からのフィードバックとして、社員をどのように方向付けるかという大事な要件であると思う。

また、内的、外的報酬の重要性も業種や賃金額などによって多様に変化すると思う。
業種別や賃金層別の統計でなければ、情報として鈍っているのではないかと思う。

配置や異動にある程度従業員の意思を介在させる制度があるだけで注目されるということは、現状の企業のあり方を示しているように思える。
株式会社という資本主義国家の象徴的なシステムが実は封建的なシステムであるということに常に疑問を感じていた。

株主によって経営陣は「任命」されるが、経営陣以外の管理職は上級職から「指名」されることにより権限を委譲される。
これは極めて非民主的な制度のような気がする。
民主的に行うのであれば、管理職は「選出」されるべきであり、管理職を選出するための選挙や投票があってもおかしくない。
しかし、管理職が民主的に決定される制度というものをほとんど聞いたことがない。
このように決定された管理職や、人事制度により「どの職場で働くのか」という意思決定はほとんど、企業側の視点で行われ、個人の志向は入り込む余地がないのが現状ではないだろうか。
企業は基本的に封建社会なのだと考える。
だから前時代的な「参勤交代」（企業都合の転勤）のような事も日常的に発生するのだろうか。

配置や異動という考え方が既に「軍隊が兵隊を駒のように配置する」という感覚に近いと感じる。
「配置」も「異動」も視点が企業寄りなのだ。
その視点で思考すると、モチベーション向上、やる気の維持、将来キャリアのためにという企業側からの論理による後付け設定が加わるだけなのだろう。
確かに企業に入り、組織内で何年間も業務を行うと、そう簡単に個人の趣向によって新しい仕事場へ移ることは困難になるだろう。
しかし「個人の趣向」をどこまで実現することができるのか？
企業視点ではなく、従業員視点でどこまで配置や異動を考えることができるのか？
という２点が重要であり、企業として熟考しているのであれば内外にアピールしてフィードバックを得るようになっていかなければならないと思う。
雇用の多様化によって、正社員だけでなく派遣社員も多い昨今、従来タイプの配置や異動の考え方から進化をしているのだろうか？
少なくとも企業で働いている私には感じられない。

個人的には「的を射ている」と感じている意見を述べたいと思う。
「管理者になるまでに優秀だった人間が、管理者として優秀かどうかは分らない」
という事である。

営業職でも技術職でも、入社してから仕事を覚え、組織メンバーや企業という環境を得て経験を重ねて能力を向上させ、よりレベルの高い仕事をできるようになっていく。
そこで発揮される能力は正当に評価されるべき事項であると思う。
そして、その能力に応じた昇進も正当性があると考える。
しかし、そのような「業務に対する経験、能力」が「管理者としての能力」を保障する根拠にはならない。
むしろ、「与えられた仕事はソツなくこなすが、管理者としては失格」というケースも多いのではないだろうか。
一般職の業務と、管理者としての業務はまるで求められる資質も要件も異なるというのが私の考えだ。

昇進には評価や試験がつきものである。
しかし試験が画一的なものであると常に感じる。
管理者になるための昇進試験と、一般職階層内での昇進試験は明らかに評価内容を変えるべきである。
すべての昇進試験は「実技試験」を含めるべきだと私は考える。
大学入試のようなペーパー試験や、論文などは２つの視点で何ら有効性がないと考える。
１つ目は一般職では、先述のように業務知識、経験、視野の広さなどが問われるべきであり、それらはペーパー試験や、論文では見ることはできない。
業務中の行動を試験官がそっと後ろから見守ることを数ヶ月間行うなどが必要だろう。
２つ目は管理職では、いわゆる「人間性」を問う試験が必要と考える。
これもペーパー試験や、論文では見ることができないと考える。
残念ながら「では、管理者になるための昇進試験はどうあるべきか？」という問に対しての納得する回答は今現在持っていない。
しかし、基本は「紙と鉛筆では何も分からない」ということだけが分かっている。

過去の経験から、新入社員の「使える度、使えない度」は学歴には依存関係がないというのが私の結論だ。上記の考えもこの考えがベースになっている。

最近はインターネットの普及で、退職願をPCのメールで送る人もいるという話を聞いたことがある。
極端な時には、携帯メールから送信してあとは出社せずに退職してしまうケースもあるという。
雇用の多様化などが注目されているが、このような傾向はあまり良いとは思えない。

「職から離れる」という行為は長年、人生を左右するような重要な決定であった筈だ。
終身雇用制度が中心の日本企業文化であれば尚更である。
しかし、最近では終身雇用制度が崩壊しつつあり、誰でも一度や二度は転職を経験する時代になった。

つい過日、実際に経験したことを書きたいと思う。
先週、部署の女性が来月で退職することを聞いた。
その女性は、今年４月の組織変更で別チームに異動はしたが、業務的なつながりが強く、自分の管理するチームとは重要な関係にあった。
しかし、このような業務的つながりが強い状態にもかかわらず、「退職」という行為によって派生しうるであろう、影響度を考えている節がまったくなかった。
彼女から退職の意思を聞かされたのは、飲み会というインフォーマルな場であった。
これには衝撃と諦めと怒りを覚えた。

私はチーム運営を行う管理者の立場であり、彼女は元々チームメンバであった。
現在は別チームに異動したとはいえ、業務的に強い関係性を維持していることを考慮すれば、業務の引き継ぎなど、退職した後の事を考慮して、フォーマルの場で、退職の旨をステークホルダに通告する義務があるのではないかと思う。
しかし、彼女にはそのような概念はなかったようだ。
インフォーマルの場で発表して終わり。それだけでよいと考えているらしい。

私も一度は転職を経験しているが、退職までの記憶は振り返りたくないくらい大変なものだった。
まず、抜けた穴をどのように会社に影響を与えないように埋めるか、誠意をもって対応した。

日本における定年退職を除く「退職」という行為は、本当にキャリアアップや自己実現が目的なのだろうか？
ただ単に社会人としてのモラル、常識の欠如がもたらしている「結果」だけでないことを祈る。

メタ領域に関する興味として「MBA取得は果たして人的資源開発に役立つのか？」というものがある。
極めて自嘲的な気もするが、興味を持ってしまったのだから仕方がないと思っている。
結論から言うと、「MBA取得は人的資源開発には『間接的』にしか効果がない」と考えている。
なぜか？

１． 仕事で役に立つ能力は、仕事で身につけることが一番効果的である。
２． 人は文脈（状況、必要性、緊急性、目的達成の手段）により学習効果が変わる。
３． 知識を行動に変換することは極めて難しい。
４． 「学問」を目的とする学者と、「学問」を手段とするビジネスパーソンの違い。

上記４つの視点より、ビジネススクールの学習および、学部の学習は、知識の拡大には繫がるが、業務遂行のための直接的な影響力を及ぼすには至らないと考えている。
これは実務経験と、グローバルビジネス研究科に通学して得た主観的な仮説である。
そう、仮説である。よってその仮説を証明しなければ正しいとは言えないため、あくまでも個人的経験に基づいている意見といった方が正しいかもしれない。

企業が従業員に教育を施すということはどういうことだろうか？
Googleでは、入社時から共通した理念、ビジョンを持つ博士号を取得した人間でないと採用の応募すらできないらしい。
このような企業においても果たして従業員の能力を向上させるために教育を施すのであろうか？
応えはイエスだろう。
ただし、一般的な企業のそれとは明らかに違う方法であると考える。
教育には２つの視点があると考える。
１つ目は企業の求める水準値以下の人材の底上げ
２つ目は企業がより成長するため、人材の価値を向上させる
両者は似て非なるものだ。
乱暴な言い方をすると、前者は「使えない人間をある程度使えるようにすること」、後者は「できる人間をもっとできるようにすること」であり、方向性がまるで違う。
このようなことを理解したうえで、OffJT、OJT、自己啓発などを行わないと効果は得られない。
果たして、「人の価値」を「物の価値」のメタファとしてアナロジーしてよいものだろうか？

非常に病気で倒れることが多い業界に所属しているため、就職してから何人も倒れていく人を見てきた。
身体的にバタっと倒れるわけではないが、胃潰瘍に代表される肉体的な病気で長期休養になる場合、精神的に参ってしまい長期休養になる場合、いずれのケースもよく見てきた。
共通して言えることは、極めて業務に対して忠実で真面目な人が倒れる。
私のようなチャランポランな人間は倒れない。

かつて２０代の頃に一度だけ精神的に参ってしまったことがあった。
２０代の頃は馬車馬のように働いており、毎日朝１０時出勤、翌朝４時退社のような生活を何年にもわたって行っていた。
業務内容はラボに籠り研究開発を行うというものだったため、やりがいは非常に大きく、その点でのストレスはなかった。
よって肉体的な疲労は蓄積されるが、精神的には至って健康を維持できた。
しかし、このような状態に対して精神的なストレスが加わると、堰を切ったように一気にバランスが崩れた。
独身のため、早朝帰宅してから家事をやらなくてはならない。
掃除、洗濯などを朝４時から始める。
ある日、帰宅してからテレビを付けた。
画面には放送終了後の砂嵐のようなノイズが映っていた。
普通なら何も映らないテレビは消すだろう。しかし、一時間ほど、何も映らないテレビをボーっと眺めている自分にふと気づいた。
その時に初めて「これはまずい」と感じ、翌日から仕事量の調整を行った。
しばらく仕事量を調整していたら何事も起こらずに至って元気なままで過ごせた。

個人的な経験から言えることは、精神的な不調はほとんど自分自身で検知することは難しい。
家族が気づくことが最も多く、かつ有効だと考える。
企業においては同僚や上司が気づくこともあるだろう。
しかしそのような場合には、かなり症状が進行しているのが現実ではないだろうか。

単身で働いている人は、いったい誰が気づけばいいのか？
実はこれが一番深刻な問題だと私は考えている。

ケーススタディに関するレポートです。

１．経営システムの１つをなす人事制度の変革は、トップマネジメントにとってどのような狙いを持ったものだったのか。その変革はミドル、そして現場の従業員にどのような影響を及ぼしたのだろうか。

・狙い
A. 終身雇用を前提とした制度を見直すことにより、実際現場で起きている資格と等級と職位との矛盾状態を解消したかった。
B. 能力のある人材を高いポジションに制度の矛盾なく就けるようにしたかった。
C. 実力主義、成果主義の考えを浸透させて、「会社に精神的に依存した人材」から「自己の実力に依存した人材」への転換。（と同時に、年俸制への移行）

・ミドル、現場の従業員への影響
A. 実力主義が打ち出され人事がやりやすくなった。
B. 資格と等級、職位との矛盾状態から脱却して優秀な人材をマネージャに配置しやすくなった。
C. 成果主義の影響で事業目標が不明瞭な部門の社員は目標自体に問題があり、自己の目標と結びつけにくくモチベーションが向上していない。

組織のフラット化はどのような目的でなされたものか。またどのような影響をもたらすものだったのか。人事制度を含む経営システムの変更は、トップマネジメントがもったフラット化の狙いをサポートしていたか。トップマネジメント、ミドルマネジメント、社員のそれぞれの立場にとっての影響も考えてみよう。

・フラット化の目的
A. 企業の生き残りのための手段
B. 環境の変化に迅速に対応するために階層を減らしたい
C. 各層の権限、責任範囲を明確にして、不明瞭さを解消したい
D. 社長の目が行き届く程度の階層にしたかった

・人事制度を含む経営システムの変更は、トップマネジメントがもったフラット化の狙いをサポートしていたのか？

・トップマネジメントの視点
人事制度、年俸制、カンパニー制等はすべて組織のフラット化、自由な職場環境構築、公平性、自己責任を持った業務遂行を促進するために必要。

・ミドルマネジメントの視点
・社員の視点
実力主義、成果主義の強調、目標管理制度への不満、人事制度の不透明さによる納得性の問題、年俸制に基づく収入への不安などがあり、歓迎というよりもむしろ不安、疑いをもって受け止められている。
企業の風土自体は変化していない。

ケースの最終ページの時点で社長はどのような課題を抱えているだろうか。あなたならその課題にどのような対応策を提言するか。

（※「ケースの最終ページ」という表現が曖昧なためP.183であると仮定して）

「他人事」である理由は、ミドルマネジメントや社員の意思が介在していないからともいえる。
制度を「トップダウン」で実行する場合、大抵の場合、懐疑的、面従腹背な状況を生む。
積極的に異を唱える、提言を行う者は比較的問題ないが、何も言わずにただ不満を押し殺している状況が一番危険である。

これらの状況に対応するためには、以下の２つしかないと考えている。

１． 制度を決定したトップマネジメント自身が「身をもって実行すること」
２． 制度の決定にある程度のボトムアップ的要素を含むこと

１つ目は当然社長以下、決定した制度で行動するべきである。
目標管理制度を掲げるのであれば、社長が自ら率先して目標管理を実行する。
プレゼンテーションが年俸を決定するのであれば、自らもプレゼンテーションを行い評価されるべきである。役員も同様。

２つ目は、現場の意識を制度反映に結びつけ、自己の意思が介在している状況を少しでも多く作り出す努力を、制度決定するトップマネジメント側が自覚する。