二冊ご購入。

世界を変えたビジネス思想家


仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法


そして、経営戦略に関する書籍を立ち読みしまくりました。

ある領域のプロフェッショナルになる条件として、関連書籍を40冊以上読むこと。
という事をどこかで読んだような気がします。

確かに同じネタの本を数冊読むと、理解度が深まります。

経営戦略の授業での宿題。

なぜ、ジェイ・Ｂ・バーニーの「企業戦略論」と、伊丹敬之の「経営戦略の論理」では、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）について一切触れていないのか？

というのが宿題。

PPMを調べると、PPMは1970年初頭にボストンコンサルティンググループが提唱した「市場の成長率」と「競合他社とのマーケットシェア」との軸にしたポートフォリオ分析のこと。

PPMは、上記２軸をベースとして、分析を行うので容易に製品ポジショニング分析、経営意志決定を行うことが出来るが、その容易性から問題点も指摘されている。

具体的には市場成長率が低く、マーケットシェアが低い「問題児」の製品であっても、撤退を行うという意志決定を行うとは限らない。
例えば、その製品が社会貢献的な役割を果たす場合、撤退せずに製品を提供し続けるという意志決定も行われる可能性があり、PPM単独での意志決定は困難である。
そういう意味でPPM単独の役割はそう重要ではない。

さて、経営戦略は歴史的に見ても、まだ未成熟な領域である。
経営戦略とは「いかに競争に成功するか、ということに関して一企業が持つ理論」（WikiPediaより）で、企業における戦略のことである。

経営戦略論は、経営関連諸学の進化プロセスにおいてもっとも未開拓であり、もっとも未熟な領域の1つである。財務（Finance）と組織行動学（Organizational Behavior）は1950年代までに厳格な学術領域として地位を固めつつあったし、マーケティング、会計、オペレーション・マネジメントの分野も1960年代までには同様の地位に達していた。

経営戦略論が学問として未熟な状態から現代の学術理論ベースの分野へと大きく進化した象徴的な出来事は、マイケル・ポーターのCompetitive Strategy (1980)　（邦訳『競争の戦略』）と、リチャード・ルメルトのStrategy, Structure, and Economic Performance (1974)　（戦略、企業構造、そして経済的パフォーマンス）の発表である。

現在、経営戦略論には二大潮流がある。

１つは、マイケル・ポーターに代表される産業構造分析。
もう１つは、ジェイ・Ｂ・バーニーに代表される経営資源分析である。

マイケル・ポーターの著書、「競争の戦略」は最早、経営学の古典的書籍らしいが、そのレビュー記事が、著書の問題点を指摘している。

競争の戦略


正誤は検証を必要とするが、ポーターの考える「理想論」を断罪しているコメントも存在する。

収益性を決定するには、まず「産業構造」が問われると主張するポーター氏と、業界の構造ではなく業界に提供するケイパビリティが重要だと主張するバーニー氏。

戦略の二大潮流

という興味深い情報もある。

PPMはいわば、マイケル・ポーター的な普遍的な産業構造は全世界で通用する的な志向なのだろうか？（これは調査不足で仮定である）

そうすると、産業構造よりも、ケーバビリティ（能力）の方が大切であると説く、ジェイ・Ｂ・バーニーが、経営戦略（企業戦略）を考える上で、あまり重要視しないのは理解できる。
先述に従えば、二大潮流の対岸にある考えであるとすれば当然の結果である。

我田引水だが、産業構造とは物事の「構造のみ」を示しており、振る舞いに関しては副次的（もしくはあまり考えない）ものと見なしているとも考えられる。
一方、ケーパビリティというのは「振る舞い」に着眼したもので、構造的な要素を内包している可能性もある。

・・・調査は続く・・・

今更ですが、Fe+がMBSに入学したのは、「コンサルができる人になる」っていうのが１つの目標だった訳です。

この２年間でビジネスに対する体系的な学習を行い、12年以上培った業務知識を組み合わせ、「ITコンサル」としてビジネスマン・サードシーズンを迎えたいなと。

さて、研究科の掲示板を眺めていたら、求人や講師依頼の掲示がありますなぁ。
求人の内容はMBA取得者向けの求人なのでコンサルが中心です。

そこで一番目をひいたのが「ロジカルシンキングを企業の若手に教える講師募集」でした。

・・・これ、良いぢゃない！
しかも意外と報酬もお得。

二日間の研修を経て、企業の若手にロジカルシンキングを教えるものらしいのですが。
これは、「やって下さい」と言わんばかりの募集だなぁ。
早速メールしてみよっと。

あと、（国内）MBAを目指す方がいましたらアドバイス。
MBSだけかも知れませんが、基本的に「論理的思考法」を体系的に勉強する授業はありません。
「元々、身につけていることが前提」なのかも知れません。

ちなみにFe+は、どこかで読んだ本に書いてあったので、入学一年前からひたすら「ロジカルシンキング系」の勉強は行っていました。
吉と出たようですね。

「ビジネススクールに入るから」と言って、中途半端な経営知識や、マーケティング知識、ファイナンス知識を付け焼き刃で憶えても意味がないようですね。
面接や、学習計画書でバレるから、落とされますし。

逆に「何もきちんと分かっていません。だからこそ、勉強したいんです！」という姿勢の方が、教授達のウケは良いです。（合格し易い）

Fe+も面接で、「経営知識も、マーケティング知識も、ファイナンス知識も、あまりありません。しかし、それらを憶えるための地力、論理的思考法だけは、出来る範囲でしっかり勉強してきました！」と面接ではっきり言いました。
（もち、国内MBAでの話です。海外では通用しないでしょうね。）

脱線しましたが、くれぐれもMBAを目指す方は、論理的思考法については勉強しておくことをオススメします。

ブランドマーケティング

今週も濃い内容だったなぁ。
「ブランド」を理論的に理解するのが、この授業の目的。
なのでケースメソッドなどは少なめ。（来週あたりから、考えているみたいだけど）

ちょっと脱線した内容だったけど、面白かったのは「リーダシップの資質」に関して。

メンバーがバラバラだったら、どうやってまとめる？

という問い。

話し合い？
勝手に決める？
合意形成するために、折衷案を考える？

・・・全て、ノー。

結論は、「誰か一人が全てまとめて、それを他のメンバーに渡して、意見修正して貰う」

ってのが正解らしい。

つまり組織でリーダシップを取るためには、「自分の資源を分け与える」ことが必要なんだとか。
資源とは、モノだけではなく、「作業」だったり「時間」だったり「手間」だったり。
資源を受け取った人は、資源を分け与えた人に依存することになるので、従う訳でだね。
そう言えば、これって凄く実際の仕事場でも見られる現象。
教授曰く、「こういうことを、ケースメソッドを通じてグループワークで憶えて欲しい」と。
まぁ、ビジネス・スクールに来た以上、当然だよね。うん。

さて、今回の授業のツボ。

ブランドは、「ブランド表現」と「ブランド知覚」の２つに分解される。
ブランド表現とは、人に対して「表現する」もの。まんまだね。
ただし、表現を「どう受け取るのか？」は、人によって異なるし、文化や風習、言語によっても変わる。
つまり、ブランド表現が、企業の考えている通りに受け取られるかは分からない。

一方「ブランド知覚」は、ブランド表現により受け取った情報を人が記憶し、実際の行動に移すためのきっかけ。
つまり、「ブランドを憶えている」状態のこと。

ここで、ブランドを理論的に考えるには、情報処理論が必要になってくるらしい。
人間の記憶は、短期記憶と長期記憶に分類される。

確か、短期記憶は海馬で、長期記憶は大脳によって司られたはず。
そして、短期記憶を長期記憶としてメモリーするには、扁桃体という感情を司る部位が重要な働きをしていると、確か脳科学研究のホープ池谷先生の本に書いてあったような気が。

脱線したけど、人間に対する刺激は、短期記憶を経由し、その人に必要な情報だけが長期記憶としてメモリーされる。
その際、メモリー方法は、MindMapでも明らかになっているし、池谷先生の著書「進化しすぎた脳」でも明らかになっているように、連想記憶としてメモリーされる。

連想記憶とは、「何かしらの関連性を持ったもの同士が、結びついた状態で憶えること」である。
例えば「林檎」→「丸いもの」や、「林檎」→「赤いもの」、「林檎」→「果物」など。
「林檎」と言うものを中心に、実に様々な情報を連想して記憶している。
脳の中は、「マジカルバナナ状態」で、記憶を保持しているのよね。

さて、ブランド知覚というのは、「長期記憶」に留まることを指す。
人間は、行動を決定する時には、外界からの刺激を短期記憶が受け取り、長期記憶から過去の経験を参照するという動作を一瞬で行う。
つまり、長期記憶としてメモリーされている情報群から、行動決定するための過去データをサーチしているのだ。

ここで、ブランドの効果。
人の長期記憶としてメモリーされたブランドイメージは、購買決定の重要な要素を占めるってことだね。
だから、ブランド表現を行う時には細心の注意を払うわけ。

先程書いたように、人間は記憶を関連づけて憶えるため、あまり唐突なブランド表現は逆効果となる。
だからといって、フツーでは記憶に埋もれてしまう。

目立ち、ストーリ性を持ち、差別化され、インパクトがあり、かつ商品を連想させるような表現。
ってのが必要らしい。
こりゃ、結構難しそうだね。

「ブランド戦略とは？」という問いは、「ブランド表現を決めること」とも言えそうだ。

不動産基礎

不動産に関する民法が中心。
相隣関係という話が出た。
相隣関係とは、簡単に言ってしまえばお隣さんのこと。
お隣さんとの関係はこうですよという定義がきちんとされているそうだ。

また、土地の所有権に関して、「地下と地上はどこまで所有権があるのか？」という話も出た。
結論は、曖昧なんだそうだ。
地下に関しては、「大深度地下」を公共的に使用するために40m位まで、と定められているようだけど。

今回、面白かったのが「隣地通行権」を定めた民法210条、213条。
実際に最高裁まで争われたケースを用いて、具体的な内容を理解。

あとは民法234条と、建築基準法65条との関係。
民法234条とは、境界線付近の建築制限に関する内容。
お隣さんとの境界線に対して、建築物を50cm以上離して建てなければならない。ってもの。

それに対して、建築基準法65条は、防火地域にある建築物で耐火構造の防壁を用いれば、50cm以上離さなくても（境界線にピッタリでも）ＯＫだよ。というもの。
つまり、民法234条と矛盾するのよね。

それ故に、今まで様々な問題があったらしいんだけど。
最高裁での判例により、一定の指標とも言えるべきものが。

結論としては「建築基準法65条＞民法234条」。
民法234条は本則で、建築基準法65条は、特別な条件下における例外なので、特則に該当し、建築基準法65条に適合する建築物の建築については、民法234条の適用が排除されるらしい。

ふーん。
民法の勉強もしないとね。

オペレーション入門

情報教室でオペレーションの流れをケーススタディ。
Microsoft Accessで作った業務システムを使って、商品の見積もり、受注、出荷指示、出荷、入金、入金消し込み。
という一連の流れを学ぶ。

正直、「売掛金」って何よ。状態だったが、ようやく理解できた。
販売したのに、まだ代金を受け取っていない。（貰っていない）状態のこと。
逆の言葉で、「買掛金」というのもあるのね。
買掛金は、「モノを買ったけど、まだ払ってない」（支払いがまだ）って状態のこと。

営業さんなどでは常識なんだろうね。こういう知識って。
売掛金の計上のタイミングは、検収基準、出荷基準、完成基準、進行基準等があるとのこと。

この辺りの知識は、再度きちんと復習しておいた方がよさそうだ。

マネジメント入門

マネジメントの世紀1901~2000



の本を輪講する形式。
今回は、1901年〜1910年までの第一章。

エルフ・ルートから、アンリ・ファヨール、フレデリック・テイラーと至り、科学的管理法の出現までの話。

テイラーは、鉄工業のエンジニアで完全主義者だった。
発明家であり、数多くの発明で得た特許を持ち、その収入でかなり裕福だった。

テイラーの行った事は、早い話「見える化」である。
工場でダラダラ働く連中を見て、そしてそれをまるで改善しようとしない経営者を見て、それを変えようとした。
つまり、作業時間を測定し、どの作業が平均どれくらいの時間を要するのかを調べ、「標準」を設定した。
「標準」を設定すれば、標準より早い人は優れた人。
標準より遅い人は、優れていない人。と分類できる。
それを、賃金体系と結びつけた。

これが科学的管理法の始まりで、現在に至る経営理論の礎となった。
しかし、テイラーの行った事は、どちらかというと「経営」というよりも「生産効率の向上」であり、経営に対するアプローチは行っていない。
これは、科学的管理法を応用した、フォード社のヘンリー・フォードも同じ。

科学的管理法は、働く人をただの「労働力」「部品」としか捉えていない側面がある。
つまり工場で働く人は、「何も考えずに（考えるような状況にしてはいけない）ただ、目の前の仕事をこなせばよい」という思考。

また、管理者を職能別に分割した、職能別職長組織という組織を考えた。
この職能別職長組織とは、「管理者は、完全無欠な人材がふさわしいが、そういう人物は存在しない。よって、適する仕事だけを行えばよい」という考えの基に、管理者が持つ仕事の内容を分解し、複数の管理者で管理するようにした組織である。
（通常のピラミッド組織とは異なり、頭が複数ある。）
この組織形態は、今日ではまず採用されない。
なぜなら、部下からしてみると指揮命令系統が複数存在し、背反する命令が来たときにどれに対応すれば良いか分からなくなるからである。

また、テイラーの科学的管理法は、今日における「中間管理職」を登場させた。

テイラーの世界におけるマネージャーとは、監督者でも記録者でも報告者でもなく、意志決定のための情報を集める人物だった。
測定すれば仕事は終わりだったのである。
このことは、監督や測定や観察に専念する全く新しい種類のマネージャーを生み出した。
彼らは、階層組織のもう１つの層であった。
この層は中間管理職として知られるようになった。
効率性に専念する人たちが、ビジネスの効率性と意志決定に対する最大の障害を作り出した。

経営組織論

テーラーちゃんにフォーカスした内容。
100年前に出てきたテーラーシステム。
「標準を作り」標準からの差異で評価を行うという、現在でも通用する考え方。
やり方が変わっただけで、本質は基本的に同じ。

組織論をつきつめてゆくと、何故か「人が消える」という現象が起きる。
つまり、ただの労働力、部品化されちゃう訳だね。
それで、人間関係論に進み、行動科学となり、組織行動論に繋がってゆくのね。

組織は、フォーマル組織とインフォーマル組織がある。
フォーマル組織は、経営的視点の組織。
つまりフツーの組織。
インフォーマル組織は、その中で生まれる感情的視点の組織。
前者は会社だと部や課などで、リーダーは部長であり、課長。
後者は、コミュニティで、「裏リーダー」みたいなもの。
組織が上手に機能するかは、実はインフォーマル組織の要因も多い。
つまり、費用や能率という観点だけではなく、「人間性」という要素も多分にあるということ。
ということが分かってきたので、人間関係論や、行動科学などに繋がっていく訳。

つまり組織は、論理的に考えるだけではうまく機能せず、「美しい組織図」を作ったところで、機能的に動くとは限らない。（というか動かないんだろうね）

ちなみに、組織の生産性は物的条件（快適な労働環境や、報酬）にあまり依存しないらしい。
重要なのは、モチベーション。

財務会計論

ひさびさに、脳みそパンク気味。
資本と利益の概念を学ぶために特定のモデルを用いて勉強。
資本の価値、主観利潤、実現可能利潤などの計算方法を学んだけど、ちょっと難しい。
計算式は単純だけど、言葉の定義は自分の中で微妙。
普段の仕事でキャッシュフローなんて考えないしね。

１つ分かったのは、会計は主観は入れないように配慮しているのね。という点。
主観利潤、実現可能利潤も全て、予測がパラメータに入っているため、主観的。
それを会計では排除しているのかな？

そのため、会計利潤ではキャッシュフローから減価償却を引くのみ。
減価償却について調べておくか・・・

マーケティング戦略


この本を買うのにどれくらいの書店を探し歩いた事か。
ようやく買えた〜。