箱根で湯治ってことで。



今年は芦ノ湖の近くにある「夕霧荘」という旅館（？）に行ってきました。
道は結構空いていて、一時間ちょっとで到着しちゃいました。



部屋は広くて、清潔感がありました。
温泉は内湯が循環ですが、露天はかけ流しなのかな？
硫黄成分だ多く含まれた湯なので、濁っています。
湯上りは肌がつるつるになりますね。

温泉に入って、ビール飲んで、読書してと、だらだら過ごさせてもらいました。



食事の量も適度で丁度良かったですよ。
たくさん食べたい人には、若干物足りないかもしれませんが。
女性向けに最適化されているようです。

クチコミでも評価が良かった点ですが、比較的従業員の方のサービスが良かったです。
部屋数も２０足らずの小ぢんまりした旅館なのでゆっくりできましたよ。

色々調べましたが、今後Fe+のキャリア形成には、

英語力が大きな壁になっている。

と。
いろんな方角に進もうとしても立ちはだかるのが「英語」。

TOEICのスコアも悪いしなぁ〜。
うーん、なんでこんなに苦手なんだろ？

再度、マジメに対策を考えなくっちゃ。

ブランドマーケティング

ブランドを知覚符号化という情報処理論に基づいて考察した話が中心。
毎度の事だが、この授業は結構頭が疲れる授業なんだよね。

ブランド論をマジメに考えようとすると、哲学的概念を持つ必要があると。
主にギリシア哲学を学ぶと良いみたい。
夏休みにでも読んでおくか。

ブランドの特性としては２つあるそうだ。
１つは伝統維持型。
もう１つはダイナミック型。

伝統維持型は、ブランドを変えない事を基本とする。
過去の伝統を大切にするブランド。
例えば京都の老舗料理屋などがそうだね。

ダイナミック型は、ブランドを変えていく事を基本とする。
例えばIBMや、雪印が該当するみたい。
基本的に消費財に関わるブランドは後者が多いらしい。

次に消費の種類。
消費にも２種類の消費がある。

１つは意味的消費。
もう１つは物的消費。

意味的消費は、製品コンセプトなどに繋がる。
・・・と説明しようとしたらイマイチ上手に説明できん。
ということはきちんと理解していない証拠だね。
勉強しなくっちゃ。

ブランドの役割は、この意味的消費と物的消費を結合することらしい。

不動産基礎

平成18年の地価動向に関する話。
三大都市圏で下げ止まり感が出てきたとのこと。
バブルの時と比較してまだまだらしいですが。

地価は、基本的には「更地」として、土地の売買を行ったときの価格のこと。
当然、需要と供給の関係で価格が決定するので、社会情勢や立地条件などによって変動する。
交通事情が変化したりしても変動するしね。
最近では、「つくばエキスプレス」の開通によって、茨城県の守谷市で地価が上昇したそうな。

東京では、表参道ヒルズ効果で周辺の地価が上昇。
銀座の山野楽器の場所が１平米あたり２０００万程度。

うーんすごいね。

オペレーション入門

ビジネスプロセスの復習。
基本的に生徒がプレゼン形式で調査結果を発表するスタイルで行われる。

先週の販売プロセスの復習と、ビジネスプロセスって結局何よ？
というのがポイント。

ビジネスプロセスってのは、従来の機能的組織（開発部門、生産部門、販売部門など部門単位のことを指す）を横串で「ブスッ」と横断的に刺したものである。
昔の古い考え方では、プロセスって言うのは狭い範囲で閉じていたんだよね。
部門単位だったり、部署単位だったり。
そうすると部門が変わるとプロセスが変わっちゃったりする。
交流も当然ない。

という状況が問題になってきて（企業活動で問題とは「儲からなくなってきた」ということが一番大きいし、変化の要因になる）ビジネスプロセスという考えが出てきた。

ビジネスプロセスで考えると、全体最適（部門と部門の連携も最適化、部門と部門を連携させるために、部門内も最適化・・・）を図る必要がある。
この場合、当然外部リソース（別の会社）も利用している場合には、外部リソースを含めた形での最適化を考える必要がある。

しかし、これにはいろんな問題がある。
例えばトヨタがビジネスプロセスで全体最適を図ろうと思うと当然、部品を調達する他企業も含めて最適化したくなる。
しかし、その他企業は、日産やホンダにも部品を調達しているとする。
そうすると、他企業は当然、トヨタだけを相手にするわけにはいかないので、ちょっと無理がある。
このように関係がN:Nになるような場合には、「全体最適」ってのはちょっと難しい。

マネジメント入門

「マネジメントの世紀」第二章。1911〜1920年までの出来事。
輪講形式なので面白い。

内容は科学的管理法を提唱した、フレデリック・Ｗ・テイラーの考えを展開したヘンリー・フォードの話と、ギルブレス夫婦の話。

なぜフォードは成功したのか、そしてなぜ「失敗していったのか？」
大量生産はなぜ成功することができたのか？
労働者とは当時どう考えられていたのか？
まだマネジメントという意味が「経営」というよりも「管理」だった頃の話。
確かに歴史的背景から紐解いていくとマネジメントは非常に理解しやすい。

また教授の狙いがかなり分かってきた。
「用語を憶えろ」「用語の意味を憶えろ」「なぜそれが生まれたのか歴史的背景、社会的背景を知れ」の３つだね。
つまりこの３つを外さない限り、マネジメント入門は余裕のはず。

後半は論文を読む必要性が上がるけどね。

経営組織論

組織とは何じゃい！
の近代的な考えの本質を突く。

昔バーナードというおっちゃんがいた。
彼が考えたのは、組織と個人との関係。
個人は組織に対して貢献をする。
組織は個人に対して誘因を引き起こす。
人はメリット（誘因）があるから組織に属する訳だ。
貢献<誘因の状態だったら、人は組織に参加する。
貢献>誘因の状態だったら、人は組織に参加しない。

つまり、経営者が行わなければならないのは、貢献<誘因の状態を作り出すこと。
それだけ。って感じ。

組織を維持し続けるには、常に個人に対して誘因要素を作り出さなければならない。
それは報酬かも知れないし、社会的地位かも知れない。
いろいろあるが、経営者、管理者視点で考えると、そういうこと。
理由は「誘因によって、組織に貢献してもらいたいから」。

組織（経営者、管理者）からしてみたら、個人にはなるべく組織人格のみを欲したいところ。
個人には二面性がある。
まず、その人自身の「個人人格」。
そして組織に属しているときの「組織人格」。

組織としては、個人人格は必要ではない。
極論すれば、100%組織人格のみであることが理想である。
しかし現実にはあり得ない話だよね。

バーナードは官僚制度の考案者でもある。
基本的には、科学的管理法を提唱したフレデリック・W・テイラーの影響を受けている。
バーナードに関しては復習をきちんとしておこう。

あと組織における権限について。
「組織における権限とは何か？」
３つある。

１つ目は、機能から生まれるという考え方。
つまり役割に付随して権限があるということ。
つまり仕事だから権限があると。

２つ目は、私的所有の考え方。
組織（企業）は誰のモノか？
社長？否。株主のものだよね。
社長は株主から選任されることにより、経営の権限を委譲された訳だ。
社長から以下は、社長から委譲された権限を行使するに過ぎない。
つまり「コレを持っているから権限がある」ってこと。
ちなみに社長は選任されるが、部長や課長は選任されずに任命される。
前者は民主的、後者は官僚的なんだよね。

３つ目は、命令の受容が権限であるという考え方。
上司が「コレやって」と命令しても「イヤです」という反応だったら、それは権限じゃない。
「はい分かりました」と受容されたとき始めて権限となる。ってこと。

命令には、命令を受容する範囲ってのが個人個人に存在する。
「コレはイヤです」「コレならできます」など、命令の受容には幅がある。
しかし、デジタルではなくグレーゾーンが存在する。
「ＯＫゾーン」「時と場合によってはＯＫ（グレーゾーン）」「ＮＧゾーン」とね。
経営者、管理者の１つの役目として、「グレーゾーンをどこまでＯＫゾーンに取り込むか？」というものがある。
それを一番手っ取り早く行うには、「組織と個人の基準を合わせること」なんだそうだ。
はてさて、そううまく行くのかな？

財務会計論

資本と利益の概念ってことで、経済学的観点と会計的観点の双方から考える。

主観利潤、実現可能利潤などは経済学的観点からの分析。
減価償却で考えるのが会計的観点からの分析。

どうもFe+は減価償却の意味が分かりそうで分からないんだよね。
今まで学んだ事や、仕事場での話や体験から考えると、基本的には、「買った物の支払い代金を分割で買ったことにする」って事でしょ？

例えばビルを１０億円で買ったら、その年に「１０億円遣いました」じゃなくって、「１０年で１億円づつ出して買いました」って事を言っているのと同じだよね？
ビルを１０億円で買って、商売をし続けると当然、ビルのおかげで売り上げが出る。
それは「１０億円のビル」のおかげで儲けが出ると。
そして１０億円のビルは、月日が経過すればボロくなって行くからビルの価値は下がる。
でもビルがボロくなっても儲けは出る。
って所はＯＫなんだよね。

問題は、「減耗分を債権に投資する」っていう部分。
意味分からんのよ。ここが。
聞くか・・・教授に。

映画「Vフォー・ヴェンデッタ」鑑賞



楠田絵里子仮面の男。体制に対する復讐とテロを企てる、ダークヒーロ。
Vフォー・ヴェンデッタを観てきました。

脚本は、マトリックスのアンディ＆ラリー・ウォシャウスキー。
イヴィー・ハモンドを演じるのは、ナタリー・ポートマンちゃん。
そして、楠田絵里子仮面の男"V"は、マトリックスのエージェントスミスを演じたヒューゴ・ウィービングです。

内容的には面白かったですよ。

イヴィーと、"V"の暗い過去。
特に"V"のエピソードは、ベタなアメコミのダークヒーロそのもの。

アメリカ合衆国さえ植民地と化した第三次大戦後の世界。そこに描き出されるのは、容赦なきもうひとつの未来。移住者、異教徒、同性愛者、活動家、不治の病人などあらゆる異端者が排除され、外出禁止令、検問、そして監視カメラが守りを固めるファシズム国家となったイギリスに出現した仮面の男、コードネーム「V」。

テロという許されない行為も、相手が「独裁国家」ならある程度許されちゃうって感じなんですかね？
"V"は、国民を喚起するために、国家建造物の破壊や、電波ジャックなどを行います。
最初は自らの復讐のためだけに動いていたのに、やがてイヴィーに出会い、彼女に惹かれつつ、次第に崇高な感情を持って、独裁国家に挑んで行きます。
ラストシーンでは、テロリストとしては甘美なほど崇高な最期を遂げます。

この映画の面白い点は、"V"の立場と、それを取り囲む人々の心理描写です。
最初は憎き国家反逆の徒を逮捕しようと奔走する刑事すらも、やがては"V"の行為を認めることに。
かくて"V"は、テロリストから、真の革命家に。



映像もスタイリッシュですし、ストーリ展開も緻密です。
あまり激しいアクションシーンはなく、落ち着いた雰囲気で展開するのですが、なぜか飽きることはありませんでした。
ミュージカルや舞台でもイケる口かなと。

そういう意味では、ちょっと「オペラ座の怪人」が入っていないとも言い切れない感じですね。

ベーシックマーケティング

今回は、マーケティングミックスの4P(Product,Price,Place,Promotion)のProductに関する話。
製品には、製品財、消費財、耐久財などがあるよという事。

コトラーの製品概念は、中核（ベネフィット）と、製品実体、付随機能の３つの枠で考えることが出来る。
中核を包含して、製品実体があり、製品実体を包含して付随機能があるって感じ。
付随機能は、バンドリングとアンバンドリングに分類される。
バンドリングされた付随機能ってのは、製品にくっついているもの。
アンバンドリングされた付随機能ってのは、製品とは切り離されて売られるもの。

具体例を挙げて考えてみると、自動車だったらどうなるかな？
バンドリングされた付随機能ってのは、例えばキーレスエントリーとかかな？
考え方によっては、中核かも知れないけど。
自動車という本質よりも、快適性というサービスに近いものだから付随機能になるとは思うんだけど。
アンバンドリングは、格安なメンテナンス、ロードサービスなどかな？

今回憶えておきたい点は、「サービス」も製品であるということ。
しかも分類的には生産財。
ただし普通の製品とはことなり、無形であること、同時（時間差がない）こと、結果と過程が等価であること、顧客との共同生産であること。
などが違う。
サービスは製品を買う人にとっては、リスクの大きい買い物である。

ホテルに泊まるとき、レストランに行くとき、あらかじめ下調べをするのは、サービスという製品を購入するにあたり、リスクを回避していることになる。
特徴的なのは、顧客との共同生産という観点。
顧客が存在しない、サービスというものは成立しない。

あと、製品のアソートメントについてチェックしておこう。
これは、製品の組み合わせや、グループ化を行うこと。
製品のライン数、アイテム数を増やして、多様な顧客ニーズに応える方法である。
これにより、魅力的な製品群を作り出すことが出来る。
良い例としては、無印良品やIKEAなど。

経営戦略

ポイントは「何でミッションステートメント」を作るのか？
企業にとって、ビジョンとは企業が目指すべき目標や、到達点、あるべき姿を定義したものである。
ミッションとは、企業の使命、行うべき行動を示すものである。
ビジョンに忠実な企業活動を行う企業の事を、ビジョナリーカンパニーという。
ビジョンもミッションも実はかなり抽象的である。
それを文章化したものが「ミッションステートメント」である。

しかし、従業員全てにミッションステートメントが浸透しているわけではない。
ビジョナリーカンパニーでない限り、誰も日頃からミッションステートメントを意識して仕事なんてしない。

ではなぜか？
実はあまり理由がない。
特に日本の場合には、「他社がやっているから」。それだけの場合が多い。

先ほどのビジョナリーカンパニーのように、普段の仕事が全てミッションを強く意識した形態になっていれば意味を持つが、そうでない場合にはさほど重要なものではないのかも知れない。

つまり、ビジョンもミッションも、極論すれば経営者の思い（思いこみ）を文章化しただけ。
とも言える。
しかし、これは組織的には重要である。
だからこそ、多くのお金を使って、各企業はミッションステートメントを作るんだね。

いわばミッションステートメントは、「北極星」みたいなものなんだよね。
企業が進むべき道を示すもの。
だから、進むべき道が変われば、新しい「北極星」を作ればいい。
経営者の独善的な「北極星」から脱却したかったら、社会貢献できる「北極星」を作ればいい。
ただそれだけかも知れない。

さて戦略論。
戦略には、事前に計画的に立案された戦略もあれば、実際の行動から偶発的に生まれる戦略もある。
後者を偶発的戦略といい、現在の大企業において、偶発的戦略で成功した例は多い。
例としては、ホンダのアメリカにおける、バイク販売戦略。
ソニーのPlayStation。
セブンイレブンなど。

これらは、最初から計画された戦略に基づいて成功したわけではない。
当時の企業がおかれた状況や、社会状況などに応じて、偶発的に生まれた戦略である。
ただ偶発的であれ、そうでないとしても戦略を立案して、成功した事実は変わらない。
つまり、重要なのは戦略の中身であり、「いつどのようにして生まれたのか」はあまり重要ではないのかもしれない。

だからといって、最初から計画された戦略に意味が無いのか？
というとそれは違うと思う。
そこで登場するのがPPMの問題点だったりする訳だ。

戦略の意義に戻るが、経営戦略は「企業が競争に勝ち残るためのもの」である。
そのための戦略は、偶然（創発的）に見つかることも多い。
よって経営者は、創発的戦略を潰さないようにしなければならない。
PPM分析で、「問題児」や「負け犬」になっていようとも、そこから新たな創発的な戦略がうまれるかもしれないからだ。