内的報酬と外的報酬という概念は、キャリア開発で学んだ主観的キャリア、客観的キャリアという概念に近いと思う。

個人的には内的報酬を個人が重要視するためには、ある程度の外的報酬、特に金銭的な報酬が保証された環境でなければならないと考える。
これは外的報酬の不足分を内的報酬で補完することはできないのではないかという考えに基づいている。
具体的なシーンを想定してみれば容易に理解できる。
「君、今年はすごく頑張ってくれたが、基本給もボーナスも昇給ゼロだ。その代わり、褒めてあげよう。」と言われて、モチベーションが向上する者はいないだろう。

外的報酬に関してもやはり一番重要なのは金銭的報酬である。
その中で業績給は、いまだ不透明な運用であると考える。
以前の勤務先、現在の勤務先でも同様だが、基本的には業績給の考えが取り入れられている。
しかし、前回の「評価」の時と同様に、原資が決まっている中での業績給は、どうしても正規化されて業績を正しく反映した報酬にすることができないと感じている。
また、企業側としては、この「業績給の不透明さ」を悪用して賃金カットを行うことも考えられる。
実際に、以前の勤務先では、年功給から業績給にシステムを変えたときに、平均年収がガタ落ちになる人が続出した。
逆に年収が上がったという人はほぼ皆無であった。

報酬は極めて重要なファクターである。
内的、外的含めて、自らの業務行為の結果を示すものだからと考える。
人間にはあらかじめフィードバックシステムが組み込まれているため、自らの行為と、それがもたらす結果との差異が、次の行動に反映される。
そういう意味で「評価」と「報酬」は、企業側からのフィードバックとして、社員をどのように方向付けるかという大事な要件であると思う。

また、内的、外的報酬の重要性も業種や賃金額などによって多様に変化すると思う。
業種別や賃金層別の統計でなければ、情報として鈍っているのではないかと思う。

企業の活動において、最も曖昧な部類に入る業務の一つが「評価」ではないだろうか。
この考えに至った理由を以下に３つ挙げる。

１． 説明責任を「最低限」という基準において適用していると思われる。
２． 評価システムを決定する人事と、実際に運用する現場の温度差が大きい。
３． 評価をする管理者自体が「評価方法」に対しての教育を充分に受けていない。
財務とは異なり、「人事評価」は曖昧でも、体裁の悪さが発覚しづらいため、曖昧なまま評価システムが運用される事が多いような気がする。

自分が体験した例を以下に示す。
転職前の会社で、1990年代後半に富士通が採用した「実力主義」方式の人事制度を改良した制度が採用された。
人事部主宰の説明会、資料配付（当然門外不出とされた）などが制度採用の数ヶ月前から行われ、具体的な数値による目標管理制度(MBO)が実行されることになった。
しかし、人事部側の説明が極めて曖昧であり、まるで政治家の自主規制法案のような「抜け穴だらけ」の印象が根深く残った。
富士通の「実力主義」方式の人事制度が各方面で「失敗だったのでは」と囁かれる時期での採用に現場では、動揺と不満が噴出した。

一般職では「そもそも基準が曖昧である」「年功序列で昇格した管理者が正しく制度を運営できるのか？」などの疑問、不満があった。
管理者では「制度の運用が適切に行えるか不安」「実力主義といいながら、温情的な部分、財務制約により高評価を付けられる人数が定員制になっている」ことなどが疑問視された。

「従業員に公平に」ということで、評価制度（人事制度）は、どのような業種でも「ほぼ横並びに制度が適用される」ことが多いと推測する。
同一企業内では営業部門、製造部門、研究開発部門の評価制度自体は同じであろう。
営業では、期の売り上げ成績という具体的な数値として管理が容易な職種である。
翻って研究開発では、事業の柱となるような有用な研究成果が出るまでに10年くらいかかる事はざらにある。
これらを横並びに「評価」することは本当に公平なのだろうか。
これからも考察を行っていきたいと思う。

ライフスタイルが多様化した昨今では、ライフスタイルに適応した多様性のある雇用形態が生まれてきている。
企業も年功序列の概念に基づき大学卒業後の若者を一から育成、確保するだけではなく、業務遂行に最も適した人材を的確に採用できる仕組みが必要とされてきている。

企業において採用は人事部が取り仕切る。（と思っている・・・）
企業の戦略立案などは経営企画部などの別の部署が担う。
つまり「人事に関すること」と「企業の利潤追求に関すること」は、別人格（別組織）によって行われる。
HRMが戦略と密接に関わっているとしても、両組織間の連携は果たして機能的に出来ているのだろうか。甚だ疑問だ。
少なくとも自社では上手く行っているとは思えない。

小規模の会社であれば、「社長が人事と戦略を両方担う」ことが可能であろう。
しかし、このような状態をあまり良いとは考えない。
私個人は、人事と経営戦略は、異なる人格が責任を担う方が良いと考える。
これは「三権分立」の概念と同じに「相互チェック」が必要だと感じるからだ。

組織規模が比較的大きく、かつ「トップが人事と戦略の両方を掌握している」という組織として「医局」がある。
教授が医局員の人事と医局全体の戦略（向かうべき方向）を決定する。
独裁者と揶揄される程の絶大な権力を規模の大きい組織で振るう。
さらに教授は、企業の経営陣のように株主から責任を追及されたり、罷免もされない。
つまり第三者の「チェック機構がない」
このような組織は根深い問題を発生させる土壌を生むのではと考える。

「組織を方向付けて動かす者」と「組織を構成する人を決定する者」は異なる人格が勤めた方が健全な組織たり得ると考える。
HRMは、このような企業運営に対する「１つのチェック機構」でもあると考える。

全然「採用」の話を書かなかったような気がしています・・・・。

経営管理の４つの機能として、「計画」「組織」「運用」「統制」があり、それらの活動を実行するためには「人」が必要である。
どんなに良い戦略や、商品、サービスを作り出してもそれを実行するのは人である以上、人的資源マネジメントは重要である。

戦略と人的資源の関係も興味深い。
戦略に沿った形での人的資源マネジメントが重要であることは理解できる。
戦略を実行するのは、他ならぬ「人」である。
しかし、工場でネジを作っている作業員に、「戦略に基づき、明日から当工場はホテルになる。そこで君は明日からホテルのベルボーイをしてくれ」と言われても無理であろう。
人的資源マネジメントがある程度戦略に沿う形で実行されるとしても、その行為には当然限界が存在する。
戦略自体も人的資源マネジメントの制約を受けるという相互作用が生まれるだろう。

日本企業と、欧米企業の「人と仕事」に対する価値観も興味深い。
日本企業は「人に仕事を付ける」、欧米企業は「仕事に人を付ける」という概念。
どちらが正しくて、どちらが間違えているという事はないが、それぞれにメリット、デメリットは存在するであろう。
日本企業は良い意味で、業務責任の範囲が曖昧である。
逆に欧米企業は、従業員に割り当てられた業務責任範囲が明確であり、他者の領域を侵犯することは、「相手の仕事を奪う行為」と定義される。
これらもメリット、デメリットがある。
そして、業種や、企業の規模、市場などによっても、異なるであろう。
日本、欧米共に共通しているのは、「従業員が１０人程度」の小さい会社であれば「人と仕事の関係など無意味」という事だと思う。
これらの概念はある程度規模の大きい企業で語られる話であると考える。

日本の企業は、大多数が中小企業である。
大企業と呼ばれる企業は全体の0.1%程度であると認識している。
キャリア開発の時にも感じたが、HRMも具体的に、「どの程度の規模」「どのような業種」を想定したものなのだろうか。
これからの授業が楽しみである。

ビジネススクール時代のレポートを読み返しています。

そうすると、「まったく、最近はバカになったな〜」と、反省しきり。
まぁ、昔からそんなに頭はよくないんですけど。

その中でHRM(Human Resource Management)のレポートがちょっとおもしろかったので、ブログで公開してみようと思います。

全部で10回です。

お付き合いくださいませ。

4回戦の本戦が始まりました。



感染ゲームでは、意外な攻め方が見られて面白い展開を見せてくれました。
本戦でも一筋縄でいかない連中と、思いもよらない抜け道を見せてくれることを期待。

物語が停滞ぎみ。



生体間移植の問題をクローズアップするために、周囲を細かく描写しようとしているのでしょうが、ちょっと冗長感があるような。

長かったペイン編もとうとう決着。



兄弟子だった長門から「痛み」を受け継ぐナルト。
戦争孤児から、平和を夢見た若いころの挫折が長門を狂わせ、痛みによる支配で世を平和に導こうとする。
その姿は痛々しくも「理念」に基づき行動する者の意思の強さを感じます。

尾獣≒核兵器というメタファーで「核抑止による冷戦構造」などの、現実世界の重いテーマが今回の裏テーマでしょう。
隠里も崩壊して、時代が大きく動く気配。
果たしてトビ（マダラ）の真意は？

物語が激動する予感の４８巻。