企業の活動において、最も曖昧な部類に入る業務の一つが「評価」ではないだろうか。
この考えに至った理由を以下に３つ挙げる。

１． 説明責任を「最低限」という基準において適用していると思われる。
２． 評価システムを決定する人事と、実際に運用する現場の温度差が大きい。
３． 評価をする管理者自体が「評価方法」に対しての教育を充分に受けていない。
財務とは異なり、「人事評価」は曖昧でも、体裁の悪さが発覚しづらいため、曖昧なまま評価システムが運用される事が多いような気がする。

自分が体験した例を以下に示す。
転職前の会社で、1990年代後半に富士通が採用した「実力主義」方式の人事制度を改良した制度が採用された。
人事部主宰の説明会、資料配付（当然門外不出とされた）などが制度採用の数ヶ月前から行われ、具体的な数値による目標管理制度(MBO)が実行されることになった。
しかし、人事部側の説明が極めて曖昧であり、まるで政治家の自主規制法案のような「抜け穴だらけ」の印象が根深く残った。
富士通の「実力主義」方式の人事制度が各方面で「失敗だったのでは」と囁かれる時期での採用に現場では、動揺と不満が噴出した。

一般職では「そもそも基準が曖昧である」「年功序列で昇格した管理者が正しく制度を運営できるのか？」などの疑問、不満があった。
管理者では「制度の運用が適切に行えるか不安」「実力主義といいながら、温情的な部分、財務制約により高評価を付けられる人数が定員制になっている」ことなどが疑問視された。

「従業員に公平に」ということで、評価制度（人事制度）は、どのような業種でも「ほぼ横並びに制度が適用される」ことが多いと推測する。
同一企業内では営業部門、製造部門、研究開発部門の評価制度自体は同じであろう。
営業では、期の売り上げ成績という具体的な数値として管理が容易な職種である。
翻って研究開発では、事業の柱となるような有用な研究成果が出るまでに10年くらいかかる事はざらにある。
これらを横並びに「評価」することは本当に公平なのだろうか。
これからも考察を行っていきたいと思う。

ライフスタイルが多様化した昨今では、ライフスタイルに適応した多様性のある雇用形態が生まれてきている。
企業も年功序列の概念に基づき大学卒業後の若者を一から育成、確保するだけではなく、業務遂行に最も適した人材を的確に採用できる仕組みが必要とされてきている。

企業において採用は人事部が取り仕切る。（と思っている・・・）
企業の戦略立案などは経営企画部などの別の部署が担う。
つまり「人事に関すること」と「企業の利潤追求に関すること」は、別人格（別組織）によって行われる。
HRMが戦略と密接に関わっているとしても、両組織間の連携は果たして機能的に出来ているのだろうか。甚だ疑問だ。
少なくとも自社では上手く行っているとは思えない。

小規模の会社であれば、「社長が人事と戦略を両方担う」ことが可能であろう。
しかし、このような状態をあまり良いとは考えない。
私個人は、人事と経営戦略は、異なる人格が責任を担う方が良いと考える。
これは「三権分立」の概念と同じに「相互チェック」が必要だと感じるからだ。

組織規模が比較的大きく、かつ「トップが人事と戦略の両方を掌握している」という組織として「医局」がある。
教授が医局員の人事と医局全体の戦略（向かうべき方向）を決定する。
独裁者と揶揄される程の絶大な権力を規模の大きい組織で振るう。
さらに教授は、企業の経営陣のように株主から責任を追及されたり、罷免もされない。
つまり第三者の「チェック機構がない」
このような組織は根深い問題を発生させる土壌を生むのではと考える。

「組織を方向付けて動かす者」と「組織を構成する人を決定する者」は異なる人格が勤めた方が健全な組織たり得ると考える。
HRMは、このような企業運営に対する「１つのチェック機構」でもあると考える。

全然「採用」の話を書かなかったような気がしています・・・・。

経営管理の４つの機能として、「計画」「組織」「運用」「統制」があり、それらの活動を実行するためには「人」が必要である。
どんなに良い戦略や、商品、サービスを作り出してもそれを実行するのは人である以上、人的資源マネジメントは重要である。

戦略と人的資源の関係も興味深い。
戦略に沿った形での人的資源マネジメントが重要であることは理解できる。
戦略を実行するのは、他ならぬ「人」である。
しかし、工場でネジを作っている作業員に、「戦略に基づき、明日から当工場はホテルになる。そこで君は明日からホテルのベルボーイをしてくれ」と言われても無理であろう。
人的資源マネジメントがある程度戦略に沿う形で実行されるとしても、その行為には当然限界が存在する。
戦略自体も人的資源マネジメントの制約を受けるという相互作用が生まれるだろう。

日本企業と、欧米企業の「人と仕事」に対する価値観も興味深い。
日本企業は「人に仕事を付ける」、欧米企業は「仕事に人を付ける」という概念。
どちらが正しくて、どちらが間違えているという事はないが、それぞれにメリット、デメリットは存在するであろう。
日本企業は良い意味で、業務責任の範囲が曖昧である。
逆に欧米企業は、従業員に割り当てられた業務責任範囲が明確であり、他者の領域を侵犯することは、「相手の仕事を奪う行為」と定義される。
これらもメリット、デメリットがある。
そして、業種や、企業の規模、市場などによっても、異なるであろう。
日本、欧米共に共通しているのは、「従業員が１０人程度」の小さい会社であれば「人と仕事の関係など無意味」という事だと思う。
これらの概念はある程度規模の大きい企業で語られる話であると考える。

日本の企業は、大多数が中小企業である。
大企業と呼ばれる企業は全体の0.1%程度であると認識している。
キャリア開発の時にも感じたが、HRMも具体的に、「どの程度の規模」「どのような業種」を想定したものなのだろうか。
これからの授業が楽しみである。

ビジネススクール時代のレポートを読み返しています。

そうすると、「まったく、最近はバカになったな〜」と、反省しきり。
まぁ、昔からそんなに頭はよくないんですけど。

その中でHRM(Human Resource Management)のレポートがちょっとおもしろかったので、ブログで公開してみようと思います。

全部で10回です。

お付き合いくださいませ。

MBAを取得してから約一年近く経過した訳ですが、感想。

特に変化なし。

です。
もちろん会社からのリアクションという意味ですが。
人事的には何の変化もありません。
（自主的な行動なので当然ですけど）

視野や思考は変化した気がします。
つまり自己の内面的な変化は自分自身では感じることができています。
理論偏重の気はかなり薄れたかも。
教科書をなぞる方法よりも、経験や失敗から生まれた方法に目が向くようになりました。

一般的に大学院まで行く人には二通りのパターンがあると思っています。
１つは「本当に賢くって高度な学問を修めることができる人が行く」
そしてもう１つは「大学院にまで行かないと賢くなれない人が行く」

自分は完全に後者ですわ（笑

他人から見たら「その程度のこと、大学院に行かなければ分からなかったのか？」と思われるようなことだったのかも知れませんが、やはり自分には役に立った。
その価値が認めざるえません。

国内MBAを取る（もしかしたら海外も）ということは

自己満足　＞＞＞＞＞＞＞　キャリア形成

である。

ということを了解しておかないと「あれ？苦労したのに！」と思ってしまうかも知れませんね。
色々なケースはあるでしょうけど。

二年間苦労した。



楽しかったけど、大変だった。
人生の中でいろんな意味で価値ある二年だったと思う。
価値観は変わった。
視野は確実に広がった。



自分は頭の悪い人間だと再認識した。
この行為を「遠回り」と表現する人もいるだろうし「価値無し」と断言する人もいよう。
確かに賢い人には不要な行為だったかもしれない。
しかし、世の中に不要な知識や行動は存在しない。と考えて二年間取り組んだ。
結果、得るものは大きかった。
それで「何かを得た」のであればそれは価値のあること。
主観的な価値であって、普遍的な価値ではない。
でもそれでいいのだ。と。

にしても最終学歴が変わっちゃう事に気づいた。
理工系一本の自分がねぇ。
今まで自虐的に評価していた大学への愛着が少し湧いた。
不思議なものだなぁ。

本日、卒論の口頭試問がありました。
これにてビジネススクールでの学習は終了。
二年間長かったような、短かったような・・・

この二年間公私共に本当にいろいろな事がありました。
自分の糧になっているといいなぁ。

夕方からは同じゼミ生の自宅で打ち上げ。
久々に子供と遊べて楽しかった〜。
そのうちこの二年間の体験をまとめようかなと思っています。

昨年受講した「異文化コミュニケーション」の先生を囲んで、授業に参加したメンバーと呑み。
あいかわらず面白い人達ばかり。楽しい時間を過ごせました。

ところで、この先生。
ある有名な芸能人の方が奥様です。
実際に目の前にいるとインパクト大です。
うーん、すごい美人ですわ。

やっぱり芸能人はスゴい。