新人と同じじゃねーか？ベテランさんよ
新人が現場で研修しております。
今年は、教育側の体制が充実しており、なかなか面白い展開を見せています。
翻って、現場を見てみると・・・新人達と大差ない現状だったりします。

ある程度のポジションにいても、自分たちの仕事を改善できない。
いや、それ以前に、何から着手すればいいのか、考えられない、思考停止人間になっている。
この状況が、組織のパフォーマンスを著しく低下させ、「失敗を繰り返す組織」にしている。
今期こそ、立ち上がって、この問題を何とかしなければならないと思っております。

前期までは、プレイングマネージャとして、現場でひたすらモノを作り続けました。
どんな立派な理論も、正論も、モノ（成果物）がなければ、机上の空論です。
プレイングマネージャとして、２つの責務、モノを作ること、人を管理すること、の１つは確実に優先度を下げ、ひたすらモノを作り上げました。
そんな訳で、今期は多少余裕が生まれ、本来のマネージャ側の仕事に本腰を入れることができそうです。

なぜ問題意識を持ちながら改善できない？
モチベーションが「間接的」に影響していることは確かなんですが、実は意外な落とし穴があります。
「改善活動」を学校で体系的に学ばない。社会でも体系的には学べない。
ということが要因としては大きいと思います。
つまり、感性や、部署の環境、上司や先輩、センス、個人の資質が成果に大きく影響していて、個人差が激しい。

しかも、社会人になると「知識」は、それ単体では武器にならない。
実行力（実際にやる力、努力、根回し、やり遂げる力）がなければ「絵に描いた餅」。
よく「知識はあるけど、使い物にならない」という人が会社にいます・・・よね？（笑
知識と実行力の2つが、合わさった時初めて何かが変わります。

では、「問題意識を持ちながら、なぜ改善できない」のでしょうか？

問題を難しいまま、難しく捉える
「うーん、難しいね」・・・と言って、思考停止する上司。多くないですか？
問題をブレークダウンや分解できない。
問題を考えるときに「なぜを3回繰り返してみよう」というやり方があります。
これも意外と大切。
クリティカルシンキングでは、問題に対する理由を2つ以上考えることを学びますし。
まずは、どの方法でもかまいません。
問題を分解する方法を身につける。

なぜ？なぜ？を繰り返し、問題をブレークダウンするもよし。
問題を複数の理由を挙げてからアプローチするもよし。
とにかく、「難しいことを、難しいまま考える事をしないクセ」を身につけることが大切だと感じます。

スキル3階層モデル
その人の能力、スキルを測るとき、個人的にやっていることがあります。
それは、「スキルの階層を意識すること」です。
会社で働いていると、その働いている領域のスキル、例えば営業スキル、マーケティングスキル、開発スキル・・・配属された部署のドメインに特化したスキルがあります。
これが最上位。
その下には、エンジニアの場合、エンジニアスキルが存在します。
これが中間層。
そして、最後に「社会人としてのスキル」があります。
これが最下層。

最下層のスキルは、対人能力（コミュニケーション能力）や、論理的思考、報連相（ホウレンソウ）などの、どの職場で働こうとも、必要なスキル。

エンジニアスキルは中間層。
レポート作成能力、実験能力、分析能力、考察力。
網羅性やMECEを意識した理論構築など。
理系、工業系ならば学校で学ぶものばかり。

これら最下層、中間層のスキルなくして、上位層のスキルは向上しない。
たとえ向上しても、その人のクオリティは高くならない（思ったより、パフォーマンスが向上しない）と考えております。

どんなに上位層のスキル、例えばソフトウェア開発スキルが高くなろうとも、バグ解析（中間層）や、バグ報告（中間層）、連相報（最下層）がダメなら、個人のパフォーマンス評価は上がりません。

つまり、スキルの3階層モデルとは、家のようなものです。
土台（最下層）や柱（中間層）があって初めて、屋根（上位層）のスキルが成立する。
土台や柱がグラついているのに豪華な屋根を付けても、家のバランスは歪で、やがては倒れてしまいます。

人材を育成する時には、この階層を意識することが大切だと常に思っています。

人材育成とは
企業にとって、人材育成は永遠の課題であり、答えなき追及です。
なぜなら、環境変化、個人の資質・・・変動パラメータが膨大で、システム化できないからです。
だから、人材育成は組織文化や、業種、そこで働く人向けに最適化していかなくてはなりません。
その道は教科書には載っていません。

教科書に載っている「銀の弾丸のような、魅力的なもの」は、銀の弾丸でも何でもないのです。
教科書に載っている理論や方法論、成果は、「ある特定の環境で、ある特定の業種で、ある特定の人たちに有効」であることが書いてあるだけです。
つまり、パラメータを固定する（システム化する）ことで理論を構築したり、その限定的な条件下で普遍的な理論を導き出しているにすぎません。

現場で人材育成を行っていくには、継続的な繰り返しと、常にやり方を模索して、変えていくガッツが必要です。
立派な理論も理屈も、あまり必要ではありません。
現場の困りごとを分解し、問題を浮き彫りにする。
その問題に対して、１つづつ解決方法を考える。
実行して、よくない点は改め、良い点はさらに良くする。
結局はPDCAサイクルをいかに回すか、に帰結するような気がします。

そこに個人のキャリアデザイン、モチベーション、組織の方向性が加味されて、ユニークな活動になっていくのだと。そう思います。

今期は、外部委託会社に対して育成視点で取り組まなくてはならなくなりました。
半年でできることはわずかですが、PDCAサイクルを回さなくてはなりません。
さて、いろいろ考えてみるかな。

P.S.
表現が悪いですが、「現場の困りごと、悩み」に付け込んで商売をするのがコンサルという仕事です。
コンサルは「銀の弾丸」の存在を匂わせます。
それが商売方法ですから。
ですが、コンサルが授けてくれるのは基本知識。
つまり教科書に載っている事＋α程度だと考えた方がいいです。
最終的には、「現場でなんとかしないといけない」ことに変わりはありません。
コンサル否定論者ではありませんが、多額の報酬をコンサルに支払う前に、現場にその資金を投入（人件費換算でも）して、現場で改善活動することを考えましょう。

経営層、管理層の皆さまは、とかく「美しい理論」を好みます。
自分たちが現場で苦しんで、泥臭いことを体験してきたにも関わらず。
（だからこそ、なのかも知れませんが）コンサルの甘言に惹かれてしまうのも仕方ありません。
ですが、現場を良くする力は、現場にしかないのです。
それを忘れてはいけません。

体験版をやったらハマってしまいました。



Yomeも同時にハマってしまったらしく、急遽TSUTAYAに買いに行きました。

ロード時間が長いとか、FPSが微妙な感じがするなど、箱360と比較すると確かに見劣りする点もありますが、ゲームの内容自体は非常によくできている作品です。

長かったペイン編もとうとう決着。



兄弟子だった長門から「痛み」を受け継ぐナルト。
戦争孤児から、平和を夢見た若いころの挫折が長門を狂わせ、痛みによる支配で世を平和に導こうとする。
その姿は痛々しくも「理念」に基づき行動する者の意思の強さを感じます。

尾獣≒核兵器というメタファーで「核抑止による冷戦構造」などの、現実世界の重いテーマが今回の裏テーマでしょう。
隠里も崩壊して、時代が大きく動く気配。
果たしてトビ（マダラ）の真意は？

物語が激動する予感の４８巻。

物語が停滞ぎみ。



生体間移植の問題をクローズアップするために、周囲を細かく描写しようとしているのでしょうが、ちょっと冗長感があるような。

4回戦の本戦が始まりました。



感染ゲームでは、意外な攻め方が見られて面白い展開を見せてくれました。
本戦でも一筋縄でいかない連中と、思いもよらない抜け道を見せてくれることを期待。

ビジネススクール時代のレポートを読み返しています。

そうすると、「まったく、最近はバカになったな〜」と、反省しきり。
まぁ、昔からそんなに頭はよくないんですけど。

その中でHRM(Human Resource Management)のレポートがちょっとおもしろかったので、ブログで公開してみようと思います。

全部で10回です。

お付き合いくださいませ。

経営管理の４つの機能として、「計画」「組織」「運用」「統制」があり、それらの活動を実行するためには「人」が必要である。
どんなに良い戦略や、商品、サービスを作り出してもそれを実行するのは人である以上、人的資源マネジメントは重要である。

戦略と人的資源の関係も興味深い。
戦略に沿った形での人的資源マネジメントが重要であることは理解できる。
戦略を実行するのは、他ならぬ「人」である。
しかし、工場でネジを作っている作業員に、「戦略に基づき、明日から当工場はホテルになる。そこで君は明日からホテルのベルボーイをしてくれ」と言われても無理であろう。
人的資源マネジメントがある程度戦略に沿う形で実行されるとしても、その行為には当然限界が存在する。
戦略自体も人的資源マネジメントの制約を受けるという相互作用が生まれるだろう。

日本企業と、欧米企業の「人と仕事」に対する価値観も興味深い。
日本企業は「人に仕事を付ける」、欧米企業は「仕事に人を付ける」という概念。
どちらが正しくて、どちらが間違えているという事はないが、それぞれにメリット、デメリットは存在するであろう。
日本企業は良い意味で、業務責任の範囲が曖昧である。
逆に欧米企業は、従業員に割り当てられた業務責任範囲が明確であり、他者の領域を侵犯することは、「相手の仕事を奪う行為」と定義される。
これらもメリット、デメリットがある。
そして、業種や、企業の規模、市場などによっても、異なるであろう。
日本、欧米共に共通しているのは、「従業員が１０人程度」の小さい会社であれば「人と仕事の関係など無意味」という事だと思う。
これらの概念はある程度規模の大きい企業で語られる話であると考える。

日本の企業は、大多数が中小企業である。
大企業と呼ばれる企業は全体の0.1%程度であると認識している。
キャリア開発の時にも感じたが、HRMも具体的に、「どの程度の規模」「どのような業種」を想定したものなのだろうか。
これからの授業が楽しみである。

ライフスタイルが多様化した昨今では、ライフスタイルに適応した多様性のある雇用形態が生まれてきている。
企業も年功序列の概念に基づき大学卒業後の若者を一から育成、確保するだけではなく、業務遂行に最も適した人材を的確に採用できる仕組みが必要とされてきている。

企業において採用は人事部が取り仕切る。（と思っている・・・）
企業の戦略立案などは経営企画部などの別の部署が担う。
つまり「人事に関すること」と「企業の利潤追求に関すること」は、別人格（別組織）によって行われる。
HRMが戦略と密接に関わっているとしても、両組織間の連携は果たして機能的に出来ているのだろうか。甚だ疑問だ。
少なくとも自社では上手く行っているとは思えない。

小規模の会社であれば、「社長が人事と戦略を両方担う」ことが可能であろう。
しかし、このような状態をあまり良いとは考えない。
私個人は、人事と経営戦略は、異なる人格が責任を担う方が良いと考える。
これは「三権分立」の概念と同じに「相互チェック」が必要だと感じるからだ。

組織規模が比較的大きく、かつ「トップが人事と戦略の両方を掌握している」という組織として「医局」がある。
教授が医局員の人事と医局全体の戦略（向かうべき方向）を決定する。
独裁者と揶揄される程の絶大な権力を規模の大きい組織で振るう。
さらに教授は、企業の経営陣のように株主から責任を追及されたり、罷免もされない。
つまり第三者の「チェック機構がない」
このような組織は根深い問題を発生させる土壌を生むのではと考える。

「組織を方向付けて動かす者」と「組織を構成する人を決定する者」は異なる人格が勤めた方が健全な組織たり得ると考える。
HRMは、このような企業運営に対する「１つのチェック機構」でもあると考える。

全然「採用」の話を書かなかったような気がしています・・・・。